韓信將兵，

多多益善。

原文：上嘗從容與信言諸將能不，各有差。上問曰：“如我，能將幾何？”信曰：“陛下不過能將十萬。”上曰：“于公何如？”曰：“臣多多而益善耳。”上笑曰：“多多益善，何為我禽？”信曰：“陛下不能將兵，而善將將，此乃信之所以為陛下禽也。且陛下所謂天授，非人力也。”

出自：司馬遷《史記·淮陰侯列傳》

書歸正傳：前幾天，和朋友交流汽車金融業(yè)務落地方式話題，其實也沒啥，不外乎三種方式：直營、標服和代理（SP），三種模式各有優(yōu)劣勢，也各有利弊，有時還互相交錯。這幾年，給鷂石周的感受，汽車金融行業(yè)的落地方式已經(jīng)從資金密集型，向著勞動密集型轉(zhuǎn)變。如何理解了？10年前，有個差不多的資金價格，為汽車銷售方案制定一個差不多的金融產(chǎn)品（解決方案）；不管是新車、二手車，不管是內(nèi)品牌，還是多品牌，都能做的很開心；如今，資金表面上是越來越密集了，銀行、機構(gòu)和平臺都來投放車貸資金，但是有資金，甚至有低價格的資金，如果不配合市場做好服務，沒有業(yè)務具體落地人員，親見風險把控風險，投放機構(gòu)的汽車業(yè)務很難做的大，走的遠。

01

三種模式 各有利弊

早年香港有部不溫不火的電影叫做《六指琴魔》，午馬老師給武林盟主的一句臺詞很有意思：“又想（夫人）年紀小，又想（自己）輩分高，這樣的好事你讓給我呀？”換句話說，無非是：魚與熊掌，不能兼得。

汽車金融的落地模式，各有利弊，到底哪個最好也都未必，主要還是看資金方處以什么階段？配備什么資源？管理層對車貸業(yè)務有什么訴求？

直營模式

模式特點：就是汽車金融類公司（車貸資金方）給一線銷售業(yè)務人員交社保。

優(yōu)勢：員工歸屬感好，團隊執(zhí)行力好。

劣勢：成本高，萬一產(chǎn)品不給力，運營管理又不好，業(yè)務沒做起來，團隊還尾大不掉。

代表公司：平安銀行、燦谷、易鑫、獅橋等

代理模式

模式特點：車貸資金方只設計汽車金融產(chǎn)品，具體落地外部給第三方。

優(yōu)勢：投入小，見效快，靈活便捷。

劣勢：忠誠度難保障，競爭激烈有奶便是娘。

代表公司：各銀行間客、AFC多品牌、融資租賃公司

標服模式

模式特點：輸出運營管理，統(tǒng)一收編合作伙伴人員。

優(yōu)勢：運營管理有保障，成本略低，用工靈活。

劣勢：管理難度加大，收編工作開展難。

代表公司：平安租賃

簡單分析完，

可以總結(jié)一句話：

大平臺都希望自己玩，

中小平臺希望借力發(fā)力,

持牌機構(gòu)多半是沒編制。

02

SP模式 外延內(nèi)涵

聊到關(guān)于SP的話題，鷂石周堅持三個觀點：

1、代理模式將長期存在；

2、代理商模式也在經(jīng)歷洗牌；

3、代理模式很難做大。

關(guān)于為啥SP很難做大的話題，昨天視頻號和抖音號都預告了，今今天這里重點說說。

首先，還是要說說SP的概念外延。鷂石周以前喜歡說：與人民銀行相比，所有金融機構(gòu)都是SP，這也是個玩笑話，因為這么界定沒啥意思。那這次把外延分一下：

1、關(guān)于資金外延：汽車金融活動中，自己不最終專項放款，只是代為放款。這個外延比較大，比如商租接了金租或者銀行資金，商租就是金租或銀行的SP。金租通常不會是SP，因為是持牌機構(gòu)可以自己融資、籌資。商租如果自己做資產(chǎn)，自己融資、發(fā)ABS，或者用股東股本放款，也不屬于SP,屬于資金方。

2、關(guān)于抵押權(quán)外延：這個就比較清晰了，現(xiàn)階段擁有抵押權(quán)的公司通常是資金方，不擁有抵押權(quán)的公司適用于SP，這里最典型的就是：銀行擔保公司。另：目前商租和金租、銀行的合作，也多半已切換抵押權(quán)或準備切換抵押權(quán)。

3、本文的SP外延：偏重于傳統(tǒng)(AFC、商租)SP群體，篇幅問題銀行SP群體也就是擔保模式，下次單獨寫。至于銀行與商租、互聯(lián)網(wǎng)平臺的合作范圍太廣，且更復雜，本文就不討論了，比如燦谷、易鑫都做大了，寫這個部分不是打標題的臉了？

03

SP模式 做大難點

外延搞清楚了，那先說說傳統(tǒng)SP很難做大的觀點。

公司出生：公司出生的血脈看投資人，傳統(tǒng)SP的投資人，據(jù)鷂石周多年觀察，大概以下幾類：4S店管理人員、4S店金融人員、汽車相關(guān)衍生從業(yè)人員、上游資金方從業(yè)人員（下海）、下游車行、二手車行業(yè)投資人。公司本身背景不需要很強，通常注冊資金100萬（未必需要實繳），早期有關(guān)系交夠保證金，拿到授權(quán)區(qū)域，就開始汽車金融“拓荒”了。

目前國內(nèi)SP起家的公司，有規(guī)模、拿到資本融資（投資）的公司按理一個手絕對數(shù)的過來。同時前些年，這個行業(yè)也不需要融資，現(xiàn)金流很好，利潤也不薄。幾家融到資的公司也沒有來付廣告費，這里就不贅述了，哈哈。

模式治理：前面說到的汽車金融落地方式問題，到了SP這里也是面臨如何落地，到底是直營還是再找小SP,也就是二級。其實過去的幾年里不少區(qū)域頭部SP，都蠢蠢欲動，希望跨省、多省甚至全國展業(yè)，但是目前來看只有極少數(shù)一些SP跨省展業(yè)做的相對出色，但是因為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、風險問題、管理半徑一級管理成本等因素，據(jù)說目前也都在收縮。

經(jīng)營企業(yè)，關(guān)鍵在于商業(yè)模式和核心團隊，SP這個商業(yè)模式說新吧，確實是一個汽車行業(yè)衍生在衍生的產(chǎn)物，目前算來也就十來年的歷史，說老吧，其實就是傳統(tǒng)意義的授權(quán)代理，只不過賣的是錢，是和汽車銷售相關(guān)的錢。所以這個商業(yè)模式本身沒有很高的壁壘，所以沒資本市場融資很難。即使是頭部的融資租賃平臺燦谷和易鑫，上市之后交易量很少，股價一路走低，沒有啥想象力。

運維管理：通常地方起家的SP立足本地、本省市場，不斷做大做強，市場有紅利的時期，SP也在分化，運營管理較好的公司逐步成為地方實力SP，通常汽車銷量大省都有1-2家，年銷量破1萬臺次，融資放款上10億的區(qū)域頭部SP。經(jīng)過近十年的跑馬圈地，地方省級大SP通常都有了自己的核心團隊、核心二級和勢力范圍。這個現(xiàn)狀有點像：唐末的藩鎮(zhèn)割據(jù)，民國的軍閥割據(jù)。

所以，這個時候一個地區(qū)的頭部SP，想要再大再強，就必須跨省區(qū)經(jīng)營擴充利潤和規(guī)模，通常面臨兩個問題：

1、團隊招募與管理：如今這個市場，團隊走新人培養(yǎng)模式，基本不現(xiàn)實，特別是二手車。所以最簡單明了的方法，就是挖團隊，這個現(xiàn)象過去幾年時有發(fā)生，通常一挖就是一個區(qū)域團隊。

鷂石周始終一個觀點，你能拿錢挖的動的墻角，別人就能拿錢挖走，或者這個墻角自己也想自己生根發(fā)芽。收編來的隊伍，很難有所謂的理想和愿景，無非看中了產(chǎn)品和利潤。你再會洗腦說：夢想還是要有的，但是他總是想：一定實現(xiàn)不了。這一點就是跨省跨區(qū)很難壯大的一個要點。

2、運營效率和風險：跨省經(jīng)營畢竟帶來了管理團隊的流動，有部分跨省做的比較成功的SP區(qū)域團隊，通常都是原團隊核心層回鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)模式，這樣忠誠度和運營效率就會高很多。但是新的一個問題來了，區(qū)域市場原有規(guī)模、非規(guī)模SP也是白瞎的，在陣地上短兵銜接，刺刀血紅。除了正面陣地戰(zhàn)，還有側(cè)應的風險戰(zhàn)，畢竟人生地不熟，有些當?shù)仳_貸機構(gòu)和個人，游走于市場老手都熟知，新手卻難防，一旦得手對于跨省SP的拓展信心將打擊很大，且不說風險損失。

資方視角：上游的資方與SP唇齒相依，但也貌合神離。也有三個方面的問題：1、既怕SP做不到?jīng)]業(yè)務，又怕做的太大，跟別人跑了。所以就需要不斷的開立新的SP，來變相平衡和約束老SP；2、現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)卷嚴重，產(chǎn)品線拉的越來越長，所以一個資金方不僅很難滿足市場和SP直營團隊需求，同時有些資金方也不穩(wěn)定，還會出現(xiàn)斷放款，停業(yè)務的問題，所以，SP也不敢把雞蛋放到更多籃子里面，這個問題早年少見，這些年就比較凸顯了。

綜上所述，SP想要做大做強，面臨著商業(yè)模式壁壘、同行激烈競爭、人才梯隊愿景、運營管理風險、資方同床異夢等五個因素，加上目前這個市場環(huán)境，障礙其做大做強。當然這里只是單純的討論與分析，也沒有特別只對和針對性。也歡迎各位留言區(qū)留言交流您的觀點。

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